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Cresce preocupação dos presidentes com o controle do dinheiro

Por Stela Campos, de São Paulo

 

Ricardo Benicchio / Valor
Marcos De Marchi, presidente da Rhodia, diz que no novo modelo de negócio as metas coletivas ganharam força

Após o primeiro choque no fim do ano passado, quando a crise econômica começou a bater com mais força nas companhias no Brasil, os presidentes e principais executivos do país agora estabelecem uma nova agenda de prioridades para enfrentar os próximos meses. No lugar de dispersar esforços em muitos projetos e grandes investimentos, eles estão focados na execução a curto prazo. Preocupados em otimizar operações e "fazer mais com menos", estão olhando de perto tudo que sai do caixa. Muitos estão optando por centralizar as decisões, especialmente no que diz respeito à área financeira.

"O risco neste momento é usar a crise para justificar uma maior centralização e hierarquização nas decisões", diz Betania Tanure, pesquisadora e professora da PUC Minas. Ela é autora de uma ampla pesquisa realizada com 579 presidentes, diretores, altos gerentes e membros de conselhos de administração das maiores empresas do país- 34% com faturamento anual entre R$ 1 bilhão e R$ 5 bilhões e 30% acima de R$ 5 bilhões. Segundo o estudo, os executivos afirmam que centralizar as decisões na área financeira faz crescer a possibilidade de economia em escala. "Ao estabelecer regras e desacreditar na disciplina dos gestores corre-se o risco de se infantilizar a organização", alerta.

Ricardo Benicchio / Valor
Marcos De Marchi, presidente da Rhodia, diz que no novo modelo de negócio as metas coletivas ganharam força

Para Adilson Primo, 55 anos, presidente da Siemens no Brasil, a instabilidade no cenário econômico leva naturalmente a uma centralização das decisões. "O alto escalão fica mais envolvido com o operacional e acaba definindo o que é importante para o departamento financeiro", afirma. Primo acredita que a crise econômica não será breve e deve se prolongar até o próximo ano. Por conta disso, sua empresa está focada no corte de custos e na otimização de sua capacidade de gerar resultados. "Estamos adaptando nossa estrutura, ficando mais leve", diz.

Para ganhar agilidade, a Siemens analisou onde poderia ganhar em termos de sinergias horizontais e redistribuiu algumas funções internamente. De outubro até hoje, ela demitiu 150 dos cerca de 10 mil funcionários no Brasil. A maior parte dos dispensados atuava no nível gerencial. "Dividimos as responsabilidades entre os outros que já estavam na empresa", diz. Este é um momento, segundo ele, de potencializar talentos e fazer com que a criatividade possa fluir independentemente do clima pessimista que ronda as corporações.

O levantamento mostra que a rotina no alto escalão está mais difícil. Os executivos brasileiros estão enfrentando jornadas estendidas e a todo momento tendo suas habilidades de liderança testadas para manter o equilíbrio emocional em suas companhias. "Hoje é preciso reconhecer que existem emoções negativas que precisam ser gerenciadas", diz Betania. Este peso cai sobre os ombros do CEO, mas principalmente atinge os executivos ligados às áreas de produção. "Eles se sentem mais pressionados porque muitos precisam administrar o impacto das demissões entre aqueles que permaneceram na empresa, por exemplo. Precisam entusiasmá-los novamente, juntar os cacos", afirma.

Marcos De Marchi, 52 anos, presidente da Rhodia no Brasil, diz que se esforça hoje para comunicar aos funcionários que houve uma mudança no modelo de negócios. "As pessoas terão de ser mais flexíveis, pois agora vamos lutar pelo caixa. Essa é a nova regra do jogo", diz. Este ano, 80% das metas que compõe a remuneração variável no grupo estarão atreladas ao resultado da empresa. Antes, essa divisão era de 50% para os objetivos individuais e 30% para os da companhia. "As metas individuais tinham mais peso. Agora essa relação se inverteu e a meta coletiva se tornou mais importante", ressalta.

Para a nova geração, que até pouco tempo atrás era movida por desafios atrelados a bônus sedutores, as mudanças promovidas na área de remuneração variável em grande parte das empresas funciona como um balde de água fria. "Eles estavam vivendo ciclos muito curtos de aprendizado nas companhias. Era comum pular de um emprego para outro, sempre ganhando mais", diz Betania. Agora, a demanda mudou e para muitos que nunca enfrentaram um vendaval econômico, o cenário parece mais assustador do que para os mais veteranos.

"Os jovens são muito sensíveis hoje aos valores da empresa e cobram muita coerência por parte da liderança", diz De Marchi , que está há 29 anos na Rhodia e há três anos e meio ocupando a presidência. "Tomamos medidas internas para reduzir custos mas não demitimos porque sabemos que leva tempo para se formar profissionais na indústria química", diz. A companhia emprega 3 mil funcionários no Brasil.

Para José Carlos Grubisich, que desde agosto do ano passado comanda 5 mil funcionários na ETH empresa do grupo Odebrecht criada em meados de 2007 para produzir etanol, energia elétrica e açúcar, este é um momento desafiador. Ele precisa criar uma cultura voltada à inovação e estratégia em meio a um ambiente externo altamente contaminado pelo pessimismo. "Temos nosso capital assegurado para investimentos no longo prazo. Somos uma ilha de prosperidade nesse momento, mas sabemos que o setor passa por um momento difícil e o ambiente geral impacta nas pessoas", diz. Ele acredita que isso fragiliza a equipe e o líder precisa estar visível nessa hora.

Nos planos da ETH está a construção de três usinas de produção de etanol até junho, com investimentos da ordem de R$ 1,2 bilhão. Esse momento de crise, segundo ele, pode abrir uma brecha para que a empresa se consolide no mercado brasileiro. "Queremos equilibrar nossos objetivos de curto e longo prazo e precisamos mobilizar as pessoas nessa direção, em todos os níveis da organização", diz.

Adilson Primo, da Siemens, também está analisando a possibilidade de comprar empresas que perderam valor nesse momento. "A crise abre uma janela de oportunidades para melhorarmos nossa cobertura de mercado e até entrarmos em áreas onde não atuávamos", diz.

"Os líderes hoje precisam desenvolver a competência de administrar o paradoxo de racionalizar custos e criar oportunidades de crescimento", diz Betania. Ela lembra que os bons resultados das decisões de curto prazo precisam ser consistentes, caso contrário, a vantagem competitiva da companhia irá se dissipar com o tempo.

Reduzir o investimento na formação de pessoas pode representar um risco para o futuro, uma vez que o país até bem pouco tempo atrás enfrentava uma grande escassez de talentos. Nesse momento, em que o discurso sobre reter os melhores profissionais foi substituído pelo de reduzir quadros para equilibrar as contas mais rápido, o perigo é perder a visão de longo prazo na gestão de pessoas.

O diretor de recursos humanos para a América Latina da Fiat, Marcelo Arantes, diz que não houve redução na sua área de treinamentos. "Estamos pressionados para otimizar processos, mas trabalhamos com uma agenda positiva para não afetar o moral da equipe", diz. Com 45 mil funcionários no país, a companhia não precisou demitir, mas concedeu férias coletivas e está se ajustando ao novo cenário. "Estamos pensando adiante. Precisaremos estar preparados para quando as coisas começarem a melhorar", diz.