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As empresas familiares sobreviverão

Por Yan Boechat, para o Valor

Considerado um dos maiores especialistas em gestão de empresas familiares no mundo, o americano John Davis acredita piamente que elas permanecerão vivas por muitos anos, mesmo em um ambiente de negócios que se transforma em um velocidade só vista, talvez, durante a Revolução Industrial. Mas o autor do best-seller “Generation to Generation” reconhece que não será uma luta pela sobrevivência das mais simples. Para Davis, o maior desafio das empresas familiares é abrir mão de parte do controle para atrair novos investimentos, fundamental em tempos em que empresas têm um faturamento superior ao PIB de muitos países. “A divisão do controle e a escolha do sucessor são os pontos principais para o sucesso das empresas familiares hoje”, afirma Davis, em entrevista ao Valor.

Davis foi o responsável pelo processo de sucessão no Pão de Açúcar e já trabalhou para a Votorantim e para o grupo RBS. É diretor do programa de educação executiva Families in Business: from Generation to Generation, da Harvard Business School, e estará no Brasil nos dias 15 e 16 de março participando do Special Management Program, organizado pela HSM, onde falará sobre a administração de empresas familiares.

Valor: As empresas estão cada vez maiores e o apetite pelos lucros parece ser insaciável. As empresas familiares conseguirão sobreviver?

John Davis: Algumas vão ser adquiridas, algumas não serão grandes o bastante para sobreviver. Mas algumas empresas não-familiares não vão sobreviver também. Eu acho que o grande desafio para as empresas familiares nessa consolidação é que terão de abrir mão de uma parte do controle para conseguir novos investidores, a fim de ficarem grandes o bastante e se manterem competitivas. A divisão do controle pode impedir que algumas empresas familiares consigam se modernizar.

Valor: A questão do controle é o principal desafio enfrentado pelas empresas familiares hoje?

Davis: É uma questão central. Os negócios estão mudando com uma rapidez grande e há uma necessidade constante de obter capital para manter a expansão. O fato é que é mais fácil para uma empresa aberta, não-familiar, obter novos recursos. Muitas famílias ainda encaram a divisão do controle como um problema.

Valor: Escolher o sucessor é o ponto mais importante para uma empresa familiar sobreviver?

Davis: É fundamental. Sucessão é a questão mais importante se uma empresa quer sobreviver. Se o filho ou a filha não são interessados ou capazes de seguir no comando, é fundamental que se escolha alguém de fora para assumir a posição. Passar o controle para alguém de fora da família não mata a empresa.

Valor: Existe um momento certo para transferir o controle?

Davis: Não existe um tempo certo, mas é preciso prestar atenção em quem vai ser o sucessor. Em primeiro lugar é preciso passar o bastão da administração, e depois o controle da propriedade. E isso precisa acontecer quando os sucessores ainda estão motivados.

Valor: Quando?

Davis: Fico preocupado quando vejo a antiga geração se manter no poder até chegar próximo aos 80 anos. Seus herdeiros terão 50 anos. O ideal seria que esse herdeiro assumisse o poder quando ele chegasse aos 40 anos. Ele tem a energia, a motivação e o entusiasmo para dar continuidade à empresa. Isso não significa que o pai, enfim, a geração mais antiga, saia de cena. Ela pode permanecer ali, acompanhando o trabalho. Mas o controle, ao menos administrativo, deveria estar na mão dos mais novos. O maior erro que uma empresa familiar pode cometer é matar o entusiasmo das gerações mais novas.

Valor: O que há em comum entre empresas familiares de sucesso, que sobreviveram por muitas gerações?

Davis: Existem pontos comuns. Essas empresas nem sempre têm uma visão agressiva, mas têm um nível de qualidade em seus produtos e sempre querem fazê-los cada vez melhor. Em geral, construíram uma cultura na qual a maior parte dos executivos e dos empregados são muito leais, como se fizessem parte de uma família. Essa união faz com que as pessoas trabalhem mais e melhor do que em empresas não-familiares. As famílias trazem estabilidade às empresas.

Valor: E os erros mais comuns?

Davis: Quando a família se torna preguiçosa, acha que são líderes naturais, os problemas começam. Outro erro é quando a família centraliza as decisões, sem dar voz aos executivos externos. As coisas também podem começar a ir mal quando a família subestima o volume de reinvestimento. Não entendem que é preciso abrir mão daquela parcela de lucros que engorda suas contas para investir na empresa.

Valor: O que um executivo externo deve fazer para ter sucesso em uma empresa familiar?

Davis: A primeira coisa que precisa entender é que provavelmente nunca chegará ao topo. Mas ainda podem ter um papel importante e ter mais segurança e estabilidade do que em uma empresa não-familiar. Outra coisa é que os controladores do negócio têm uma influência forte sobre a empresa e as decisões são, muitas vezes, impostas pela família. É importante que ele entenda o que a família quer.

Valor: Como ele pode se preparar para encarar um desafio como esse?

Davis: O mais importante é conhecer a família e a empresa. Entender como funciona a cultura, como a família interage.

Valor: O senhor já trabalhou com algumas empresas familiares brasileiras. Como o senhor as compara com empresas familiares americanas e européias?

Davis: As empresas brasileiras com que trabalhei são muito sofisticadas. A qualidade e a profundidade da administração. O grau de inovação, se elas são modernas, se usam as mais novas ferramentas de administração. O grau tecnológico também é muito importante, assim como o grau de educação dos principais executivos. Comparando, acho que são muito boas. Mas tive a chance de trabalhar com empresas brasileiras líderes em seu segmento.