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As duas faces da globalização

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Não são apenas as grandes corporações que têm vez na economia globalizada. Os pequenos negócios nunca tiveram tanta chance de ganhar o mundo. O problema é que o consumidor também se globalizou

Roberta Paduan

Os dois empresários que ilustram a página ao lado retratam exemplarmente as exigências e as oportunidades que a globalização tem imposto ao mundo dos negócios. Um deles, o indiano Lakshmi Mittal, de 56 anos, é dono da maior fabricante de aço do mundo, a ArcelorMittal, um império empresarial, fruto de dezenas de fusões e aquisições, que emprega 320 000 pessoas e faturou 86 bilhões de dólares em 2006. O paulistano Mervyn Lowe, de 41 anos, é sócio da pequena P3D, uma empresa de tecnologia fundada há quatro anos.
Com 15 funcionários, vai faturar modestos 2 milhões de reais neste ano. Apesar da diferença abissal, as duas empresas têm em comum um ponto fundamental em seu modelo de negócios: ambas competem globalmente. A ArcelorMittal, criada em 2006 com a fusão da primeira com a segunda maior siderúrgica mundial, possui usinas em 27 países e vende seus produtos em mais de 150. A P3D funciona numa incubadora da Universidade de São Paulo e, apesar do tamanho diminuto, seu sistema de lousa eletrônica — que permite que um professor explique o funcionamento do coração, por exemplo, manipulando uma imagem tridimensional do órgão projetada numa tela de alta definição — já foi vendido a 80 escolas da Espanha, 40 de Portugal, dez da Inglaterra e cinco escolas e dois museus finlandeses.

Esse ambiente aparentemente paradoxal — que abriga empresas gigantescas e, ao mesmo tempo, permite que negócios recém-criados, com poucos recursos, disputem espaço no mercado mundial — é um dos aspectos mais extraordinários do avanço da globalização nas últimas décadas. "A atual fase da globalização não beneficia apenas as grandes organizações. Abre também oportunidades às pequenas, que dificilmente teriam chance de existir sem acesso aos mercados internacionais", afirma Ernesto Lozardo, professor de economia da Fundação Getulio Vargas de São Paulo. De fato, dificilmente a P3D seria criada caso seu mercado se limitasse ao Brasil. O mais provável é que o plano de negócios de Lowe fosse engavetado. Enquanto nas escolas inglesas há 500 000 lousas eletrônicas e nos Estados Unidos cerca de 300 000, no Brasil há menos de 2 000 e pouca perspectiva para sua popularização.

Felizmente o negócio foi em frente, e, apesar da pouca tradição brasileira na área de produtos educacionais, a P3D foi premiada no ano passado como uma das empresas mais inovadoras da World Didact, maior feira suíça do setor. Trata-se de uma conquista e tanto para uma empresa que até agora recebeu 3 milhões de dólares em investimentos — 2 milhões de dois investidores particulares e 1 milhão gerado por suas próprias vendas. O plano de seus sócios é reinvestir o lucro e as possíveis novas captações até, pelo menos, 2010. "Não dá para descuidar do desenvolvimento dos produtos nem demorar demais na abertura dos mercados", afirma Lowe. "Temos um produto inovador, mas hoje o inédito é efêmero demais."

Ao que tudo indica, Lowe já aprendeu uma das regras do jogo da globalização: é verdade que os pequenos, neste momento da história, dispõem de mais chance de se mostrar ao mundo, mas isso só é possível se tiverem um produto ou serviço inovador, ou se souberem encontrar nichos de mercado — especialmente nos setores com menor exigência de capital, como os de serviços e de tecnologia. Essa, no entanto, é a única facilidade com a qual podem contar. Para alcançar sucesso, as pequenas empresas precisam trabalhar como grandes. E, a menos que seu mercado seja muito específico, elas têm de crescer rápido, caso contrário seus produtos acabam sendo copiados, e possivelmente melhorados, por competidores que podem ocupar espaço mais rapidamente. A razão dessa corrida alucinante é uma só: não foram apenas as empresas que se globalizaram, mas também os consumidores, que são quem, de fato, gira a roda da economia mundial. O desenvolvimento das comunicações e da tecnologia da informação fez com que habitantes de um vilarejo latino-americano ou asiático pudessem tomar contato com pessoas que estão em Nova York e com artigos e serviços que são oferecidos a elas. "Esse tipo de experiência acaba nivelando por cima a exigência dos clientes e dos consumidores, que demandam produtos e serviços com qualidade cada vez mais alta e preços cada vez mais baixos", afirma Marcelo Gil, responsável pela área de estratégia da consultoria Accenture na América Latina. É uma realidade muito diferente da que existia há 40 anos. Em 1967, quando EXAME nascia, o mundo ainda engatinhava na transmissão televisiva por satélite. No Brasil daqueles tempos não era possível ver imagens ao vivo geradas em outros países. Apenas 2% da população brasileira possuía telefone em casa e as ligações internacionais eram raríssimas.

Bill Gates resumiu bem o atual estágio de competição global quando disse que a Microsoft está sempre a 18 meses da falência. Sua explicação foi a seguinte: se a Microsoft não vender em grande escala, não terá lucro suficiente para arcar com os custos de pesquisa e desenvolvimento que o mercado exige permanentemente.

Afinal, o consumidor não pára de receber informações da concorrência e de comparar seu produto com o dela. É esse cenário que obriga as empresas a se agigantar. "A busca de escala, custos mais baixos e maior influência nos mercados fez o número de fusões e aquisições explodir", afirma Antônio Corrêa de Lacerda, professor de economia da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.
Enquanto em 1990 houve 2 503 transações desse tipo entre empresas de países diferentes, no ano passado ocorreram quase 7 000. Os montantes negociados nas compras e fusões de empresas atingiram a estratosfera. Neste ano, a compra do banco ABN Amro pelo consórcio formado pelo espanhol Santander, pelo britânico Royal Bank of Scotland e pelo belga Fortis ultrapassou os 100 bilhões de dólares, valor próximo ao do produto interno bruto de países como Peru e Nova Zelândia. A transação só perde para a fusão da AOL com a Time Warner, que alcançou a cifra mais alta da história, de 165 bilhões de dólares, por ser realizada em 2000, no auge da bolha de valorização de ativos da internet.

Entre as empresas brasileiras, a situação não é diferente. "É a necessidade que nos leva para fora e nos obriga a crescer", afirma José Antonio Martins, vice-presidente do conselho de administração da Marcopolo, fabricante de ônibus com sede na cidade gaúcha de Caxias do Sul. "Quem pára tende a desaparecer." A estratégia de internacionalização da Marcopolo, iniciada na década de 90, levou a companhia a se posicionar entre as cinco maiores fabricantes mundiais de veículos para transporte coletivo. Atualmente, a Marcopolo possui fábricas em Portugal, México, Colômbia e África do Sul, além de duas sociedades, uma na Índia, com a Tata Motors, e outra na Rússia, com a Ruspromauto, ambas as maiores montadoras de veículos em seus países. No caso da mineradora Vale do Rio Doce, que realizou a maior aquisição já feita por uma empresa brasileira — a recente compra da canadense Inco por 18,7 bilhões de dólares –, o agigantamento é um imperativo. "Sempre estivemos expostos à competição internacional pelo fato de atendermos clientes estrangeiros", afirma Roger Agnelli, presidente da Vale. "Isso exige uma busca contínua por eficiência, redução de custos e aumento de qualidade, que não podem ser atingidos sem escala." A operação da Vale demanda investimentos pesados em pesquisas de novas jazidas de minérios, maquinário de produção e meios de transporte. Nos últimos sete anos, a empresa comprou 19 concorrentes, com investimento total de 25 bilhões de dólares.

Apesar de as multinacionais terem se multiplicado ainda na década de 50, e de algumas existirem há mais de um século, elas só se tornaram verdadeiras empresas globais da década de 90 para cá. "Até então, elas funcionavam como confederações globais de empresas que trabalhavam de maneira bastante independen te", afirma Dario Gaspar, sócio da consultoria A.T. Kearney. A importância das subsidiárias é expressa pelo aumento dos investimentos diretos feitos pelas matrizes fora de seus países de origem, que passaram da média de 24 bilhões de dólares ao ano, durante a década de 70, para 917 bilhões de dólares anuais, em média, desde o ano 2000. A soma dos ativos das filiais das multinacionais também cresceu vertiginosamente, de 6 trilhões em 1990 para 51 trilhões de dólares no ano passado.

Com a presença mais distribuida no mundo, a maneira de trabalhar dentro das multinacionais modificou-se completamente. "Antes, boa parte das filiais cumpria papel de meros distribuidores de produtos de suas matrizes", afirma Gil, da Accenture. Hoje, além de produzir com a mesma qualidade, muitas vezes exportando para a própria matriz, as subsidiárias também trabalham em conjunto no desenvolvimento de produtos globais. Neste momento, os engenheiros da área de transformadores da Siemens no Brasil estão construindo junto com engenheiros da Siemens na Áustria os equipamentos vendidos pela matriz alemã que serão instalados em usinas termelétricas na Hungria e na Eslováquia. "Há dez anos, um diretor poderia passar um mês sem falar com seu par na matriz", afirma Arthur Lavieri, diretor da área de transformadores da Siemens Brasil, uma das multinacionais mais antigas do mundo e com 102 anos de presença no país. "Hoje, metade dos mais de 100 e-mails que recebo por dia é internacional."

As mensagens de trabalho de outros países chegam também em forma de texto no celular de Lavieri. Durante o feriado de 15 de novembro, ele recebeu um SMS do diretor da área de transformadores da Siemens colombiana. O colega queria saber o nível máximo de desconto que poderia dar em uma concorrência que as duas subsidiárias estão participando em parceria.

Especialmente ao longo dos últimos 15 anos, as empresas aprenderam e se acostumaram a encontrar fornecedores fora dos países de origem. Mais que isso, passaram a procurar outros pontos no planeta onde possam produzir mais barato, tornando a terceirização mais um produto da globalização — o chamado global sourcing. "Essa foi a senha para que empresas recém-nascidas também encontrassem espaço para se apresentar a clientes internacionais", diz Gaspar, da A.T. Kearney. A Daitan Labs, fundada há três anos em Campinas, no interior paulista, já nasceu voltada para o mercado externo. Apenas um de seus 15 clientes é brasileiro.

Os demais são americanos e europeus. O mais surpreendente é a especialidade da Daitan: pesquisa e desenvolvimento de produtos para empresas de tecnologia e telecomunicações, justamente a alma do negócio desse tipo de companhia. "Percebi, durante uma viagem à China em 1998, que aqui do Brasil eu poderia prestar esses serviços internacionalmente a um preço muito competitivo", afirma Augusto Savio Cavalcanti, fundador da Daitan. Na época, Melo era diretor em Chicago de uma área de pesquisa do Bell Labs, lendário centro de pesquisa e desenvolvimento da Lucent. Hoje, a Daitan compete com empresas indianas — e muitas vezes leva a melhor — que já são tradicionais prestadoras de serviços de tecnologia. De 2004 para cá, a Daitan foi do zero aos 17 milhões de reais. De seus 165 funcionários, dois estão alocados em um projeto em Tóquio. A propósito, Daitan significa ousadia em japonês. "É isso que a globalização permite: transformar em realidade ousadias jamais imaginadas em outras fases do capitalismo", diz Cavalcanti.