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A sucessão familiar requer planejamento

São Paulo, 30 de Abril de 2008 – Apesar de responderem por 80% do setor produtivo brasileiro, as empresas familiares sofrem com a falta de profissionalização: apenas 19% se preocupam em formar a nova geração de diretores e 55% não planejam a sucessão. Os dados fazem parte de novo estudo realizado com 100 empresas familiares pela ESPM. Como resultado, somente 30% dessas companhias conseguem chegar à terceira geração, de acordo com especialistas.

"Um dos principais problemas é o fato de os pais não desenvolverem um planejamento e criarem os filhos para serem dependentes do negócio. Isso é ruim, primeiro, porque gera dependência, os filhos não conquistam autonomia financeira. Além disso, manter os membros da família ligados ao negócio é um transtorno grande. Caso ele dê errado – e as chances aumentam nos casos de todos estarem ligados à empresa -a família inteira será prejudicada. O ideal é que cada um possua outra fonte de renda", diz Renato Bernhoeft, um dos principais especialistas brasileiros em processos de sucessão familiar.
Atualmente, ele calcula que quase 100% das pequenas e médias indústrias do País são de controle e gestão familiar.
 
Com falta de planejamento, os problemas destas companhias geralmente começam já na transferência do controle para a segunda geração. Uma das razões, de acordo com o advogado Luiz Kignel, do escritório Pompeu, Longo, Kignel & Cipullo Advogados, é o fato de o fundador querer decidir sozinho como será a sua sucessão e quem irá comandar a empresa, sem ouvir os herdeiros.
"Muitas vezes, os filhos não querem assumir a companhia e são colocados no controle a contragosto, o que, fatalmente, pode levar ao fim do negócio. É importante ver onde os herdeiros querem ficar e saber qual a vocação de cada um. O ideal é contribuir para regular o futuro deles e não decidir por eles", explica.
No caso das indústrias, os problemas de uma sucessão mal feita são ainda piores. Isto porque nas empresas de serviços, como escritórios de advocacia, artes ou contabilidade, a vocação para o negócio é essencial para que ele tenha continuidade, explicam os especialistas. Caso os filhos não tenham aptidão para o trabalho em questão, dificilmente a empresa terá continuidade ou então, desde o princípio os herdeiros contratarão um terceiro para gerenciar. Já nas indústrias, não é necessário possuir uma habilidade específica para o negócio, o que faz com que os filhos geralmente sejam conduzidos à gestão.
Por isso, é recomendável que as famílias discutam a sucessão familiar desde cedo, de preferência enquanto o fundador ainda estiver em atividade, e façam um planejamento que ajude a evitar brigas. "A partir da segunda geração, a empresa deixa de possuir um dono e passa a ter sócios que não se escolheram herdeiros e, tampouco, parceiros. É preciso ter psicologia. A primeira pergunta a ser feita é se os herdeiros querem ser sócios. Preferencialmente com o fundador ainda vivo, porque depois tem grandes chances de virar litígio", diz Bernhoeft.
Além disso, ressalta o consultor, é preciso decidir onde encaixar os que não querem fazer parte do negócio. Ele cita o exemplo do Unibanco, no qual um dos quatro herdeiros do fundador Walther Moreira Salles ficou à frente da instituição financeira, enquanto seus irmãos partiram para outras áreas. "Eles participam do conselho diretor, mas não são gestores", conta. Outro ponto importante, e que costuma causar problemas, é a indicação de um substituto pelo próprio fundador. "Ele não deve indicar alguém. O ideal é que seja discutido como será a sucessão pelos herdeiros. E que não seja feito um rodízio de gestores, pois pode criar uma competição ruim. No caso de nenhum herdeiro querer participar da gestão, a família deve criar um conselho de direção, mantendo o controle, mas deixando a gestão com alguém de fora", explica o consultor.
Documentos essenciais
Kignel ensina que um bom planejamento sucessório deve conter dois documentos essenciais: um bom acordo societário e um bom testamento. "Só um dos dois não resolve", diz. Ele alerta ainda que os processos de sucessão familiar não devem seguir friamente as regras da legislação societária, devendo ser mais "elásticos".
"O planejamento sucessório das empresas familiares é delicado e preventivo. Entre as decisões que precisam ser tomadas estão: como será a eleição de quem vai suceder o pai, como serão os dividendos mínimos, como será feita a venda de participação societária, como ficam os filhos que não quiserem participar da gestão, pois eles não recebem salário, mas devem receber distribuição de lucros", enumera o advogado, ressaltando que é preciso regular por contrato as decisões.
De acordo com Bernhoeft, o ideal é formar um conselho de administração. "A Sadia, por exemplo, é gerida hoje por nove famílias, cada uma com representante no conselho. Eles contrataram um gestor não-familiar que presta contas aos sócios", diz.
Outro caso que deu certo, conta Kignel, é o de uma indústria têxtil nacional na qual três dos cinco herdeiros não tinham interesse em tocar o negócio. A solução foi criar uma segunda empresa, de participação, onde os cinco têm espaço para decidir os lucros. "Na empresa operacional só entra quem trabalha. Os dois que ficaram na gestão decidem o dia-a-dia, como estoques e fornecedores, e recebem salário. Em situações maiores, como de compra e venda de terrenos, os cinco opinam".
ArbitragemIndependentemente de haver ou não um bom planejamento sucessório, Kignel lembra aos fundadores e herdeiros que estipulem a Arbitragem como forma de solução dos conflitos. Longe da burocracia do Judiciário, a Arbitragem é muito mais ágil do que a Justiça Comum, além de ser sigilosa. "Brigas judiciais longas podem acabar não só com a empresa, mas também com a família", arremata Kignel.
(Gazeta Mercantil/Relatório – Pág. 6)(Clarice Chiquetto)